津滨网讯（记者 张爱萌 通讯员 何金凤 王娟 摄影报道）大港油田采油六厂自1971年投入开发至今50余年，随着开发年限的增长，储量接替难、稳产压力大、成本控制严、人员结构不够优化以及作业区功能定位与管理模式亟待优化升级等矛盾挑战日益凸显。面对重重矛盾挑战，该厂主动求变、积极改革创新，通过推进新型采油管理区建设，探索了推动老油田转型升级高质量发展的新路径。

坚持以改促进，厚植发展优势。首先该厂对组织架构进行了大刀阔斧的改革，通过整合原有机构、减少管理层级，设置“4部2作业区4中心”新的组织架构，形成了更加扁平化、高效化的管理体系，为创建控降递减示范、效益开发示范、精益管理示范、绿色安全示范、外闯市场示范、特色文化示范的“六个示范”改革目标夯实了基础。机关职能部门由7个精简为4个，同步优化岗位设置和编制定员，有效提升了决策效率和执行力度。将作业区作为老油田全面“控递减、提效益”的主战场，赋予更大的自主权，在原有职能的基础上，加强油藏动态分析、工艺适应性分析、维护性作业设计、小型工程施工等职能，进一步强化作业区技术分析、经营管理、自主生产、安全管理等功能，进一步提升了一线的反应速度和处理能力。以提升业务归核化、专业化、协同化程度为目标，将原10个基层单位合并组建4个全面“控递减”归口管理、技术支撑、服务保障中心，全力支撑作业区开展工作。设立煤层气市场项目部，围绕“着力打造市场开拓新模式”目标，针对煤层气市场需求，主动跟踪、积极对接、靠前服务，握指成拳形成外闯市场工作合力，着力打造样板工程目标，为六厂特色高质量发展再添新动能。

坚持以谋促干，激发新质生产力。机制创新是此次改革的关键一环，该厂建立了以效益为中心的运行机制，通过优化油藏管理、油水井管控、组织运行和人才保障机制，实现了资源向作业区的高效流动。改变以往业务主管部门组织协调各方资源、作业区配合执行的生产模式，作业区从被动执行转为主动提出需求，多部门快速响应，形成了紧密合作、高效联动的工作模式。建立作业区“效益导向”和“责权对等”模式，将作业区设定为利润中心，赋予作业区在原油生产、经营效益、考核兑现中更大的自主权、管控权、决策权，真正让“听到炮火的人呼唤炮火，让阵地上的指挥员指挥战斗”，极大地激发了作业区的主观能动性和创造力。

坚持以事择人，锻造“三强”干部队伍。该厂高度重视人才队伍建设，按照“队伍稳定、工作需要、人岗相适、人才成长、推动发展”的原则，重点培养和使用了一批年轻有为、敢于担当的干部，将他们充实到一线生产、安全、技术等关键岗位，干部队伍的平均年龄由43.6岁下降到40.1岁，进一步推动年轻干部走出“舒适区”，到基层一线接地气、经风雨、见世面，在摸爬滚打中快速成为推动采油厂发展的坚强力量。强化工程师当家导向，2个作业区分别成立油藏工作室，作为培养锻炼技术力量的重要阵地，将技术骨干下沉到作业区一线，6名技术骨干下沉至作业区，12名助理工程师驻扎采注组，既加强了技术支撑，又促进了人才的快速成长，蓄足六厂特色高质量发展的“人才池”。

经过一系列改革措施的实施，该厂内部管理效率大幅提升，生产成本得到有效控制，更重要的是，改革激发了全体员工的积极性和创造性，营造了全员参与、共谋发展的良好氛围。面向未来，该厂将继续强化创新驱动，不断探索和优化适合自身特点的高质量发展新路径，以实际行动践行国家能源发展战略，为保障国家能源安全、促进企业转型升级高质量发展作出新的更大贡献。